+Confidencial Por dentro de uma Franquia

NOTA DO AUTOR

Estou disponibilizando os primeiros cinco capítulos do livro “CONFIDENCIAL — Por dentro de uma Franquia” para consulta livre na internet.

Esta versão digital não traz as planilhas do livro impresso e nem os demais capítulos.

Quem preferir o livro impresso pode adquiri-lo diretamente com a editora ou em diversos sites na internet:

http://www.maneco.com.br/index.php?expressao=confidencial+-+por+dentro+de+uma+franquia&menu=pesquisa_titulos

ÍNDICE

Prefácio

Capítulo 1 — Por que esse livro

Capítulo 2 — Franquia x Negócio Próprio

Capítulo 3 — Pinceladas em assuntos que devem ser considerados

Capítulo 4 — Por dentro dos números de uma empresa

Capítulo 5 — Os maiores erros que cometi em meu negócio

Solução/Índice do livro impresso

Prefácio

O Franchising, com as mesmas características básicas que mantém até hoje, a despeito de todo o processo de evolução por que vem passando, nasceu por volta de 1850. Desde então, vem sendo cada vez mais utilizado por organizações dos mais diversos ramos e dos mais variados portes. Até mesmo por entidades sem fins lucrativos, como comprovam as diversas Franquias Sociais que funcionam — e funcionam bem — no Brasil.

Do ponto de vista do Franqueado, uma franquia bem estruturada e gerida da forma adequada, costuma ser uma alternativa bem menos arriscada do que a implantação de um negócio independente. As estatísticas comprovam: cerca de 60% das pequenas empresas comerciais independentes criadas no Brasil fecham suas portas antes de completar o terceiro ano de vida, enquanto que a “taxa de mortalidade” das franquias, no mesmo período, não chega a 10%.

Também do ponto de vista do Franqueador, criar uma rede de franquias pode ser uma alternativa muito interessante para quem se interessa em expandir seus negócios. Uma rede dessas é, em muitos casos, o canal de distribuição que melhor permite equilibrar as três variáveis que são fundamentais na definição e implementação de uma boa Estratégia de Canais: Cobertura de Mercado, Controle sobre a forma de atuação de cada integrante do canal e Custo de implantar, servir e monitorar o canal.

Contudo, é importante que tanto Franqueados, quanto Franqueadores, percebam que o sistema não está isento de riscos.

         O candidato a franqueado deve compreender que não existe franquia, por melhor que seja, que possa assegurar Risco Zero. Adquirir uma franquia pode reduzir os riscos de quem monta um negócio próprio, mas não os elimina inteiramente.

Também o Franqueador deve perceber que não basta ter uma marca charmosa, acesso a uns tantos produtos e um modelo de contrato de franquia e de Circular de Oferta de Franquia para criar e manter uma rede de franquias bem sucedidas. Uma operação de franchising, para ter sucesso, demanda bem mais do que isso. Demanda, acima de tudo, Planejamento cuidadoso e Execução com “zelo missionário”.

O mérito deste livro, escrito pelo empresário João Suckow Ribas, é expor, numa linguagem simples e um texto envolvente e fácil de ler, alguns aspectos fundamentais do Franchising, mostrando como funcionam na prática e que cautelas alguém deve adotar antes de se envolver com esse sistema.

João deixa bem claro que, como venho pregando há anos, já não há mais espaço para amadorismo no mercado brasileiro de Franchising. Pode ter havido no passado. Hoje, não mais, nem da parte do Franqueador, nem para quem ocupa, ou pretende ocupar, a posição de Franqueado. Hoje, quem não se profissionalizar, “dança”.

Quem não perceber que, hoje, mais do que apenas entender do Negócio, é fundamental entender da Gestão do Negócio, não tem a menor chance. Vai ser comido pelos lobos, num piscar de olhos. E João Suckow Ribas mostra isso bem, especialmente quando fala de sua experiência pessoal na montagem de negócios que não deram certo.

Há duas maneiras básicas de aprender: por experiência própria ou com a experiência dos outros.

Tendo passado dos 50 anos de vida, aprendi algumas coisinhas que podem ser úteis ao caro leitor. Uma delas é que a vida não é em Preto & Branco, é em cores. Em pelo menos alguns milhões de cores e tonalidades. Outra é que, de forma geral, sai muito mais barato aprender com a experiência dos outros.

Portanto, sugiro a você, que lê este livro, que faça bom proveito da experiência do autor e da disposição que ele mostra de partilhar com você até mesmo seus insucessos — o que, convenhamos, não é muito comum. Sugiro também que busque fontes complementares de informação e procure estudar, avaliar e planejar muito, antes de se dispor a ingressar no Mundo do Franchising, seja como Franqueado, seja como Franqueador.

Como eu já disse antes, nesse Mundo já não há espaço para quem não sabe das coisas.

Marcelo Cherto

+Por que este livro

CAPÍTULO 1

POR QUE ESTE LIVRO

Após várias opiniões sobre a outrora tranquila decisão de ter seu próprio negócio, você está finalmente chegando às portas do mercado. Antes você precisa ir a um "supermercado de conhecimentos" para obter mais informações. Imagine que ele seja similar àqueles em que fazemos as compras para nossas casas, só que no lugar de enlatados, produtos de limpeza, bebidas, etc, as gôndolas estão repletas de livros e publicações especializadas sobre legislação tributária e trabalhista, contabilidade empresarial, marketing, vendas, pesquisa de mercado, dados estatísticos, formação de preços, finanças, franchising, histórias de sucesso empresarial, etc.

Próximo à porta, pega um carrinho. Lá dentro, você caminha pelos corredores e apanha os produtos de sua lista e alguns extras, colocando-os no carrinho. Feita a compra, chega aos caixas e tenta escolher a fila que ande mais rápido. Pode apostar que não é a que você está. Será isso um mau presságio? Não, é claro que não. Apenas não teve a sorte de pegar o caixa da funcionária do mês, que é muito mais rápida.

Chega sua vez e você tira tudo do carrinho para passar pelo caixa. Enquanto você vai empacotando suas compras, a caixa também vai. Vai chamar aquele funcionário que deveria estar ensacando suas compras para ver o preço de um produto no qual a etiqueta está úmida e o leitor de código de barras não lê. Ela também vai passando suas compras. Aí você acha que ela passou a barra de chocolate, ou melhor, o livro “Como abrir e administrar seu próprio negócio” duas vezes pelo leitor. Mas como você está com pressa, deixa pra lá. Agora você também vai colocando suas compras de volta no carrinho e paga a conta.

Você empurra o carrinho até seu carro no estacionamento – tomara que seja coberto porque está caindo uma chuva de verão – e descarrega o carrinho no porta-malas. Você é educado e leva o carrinho de volta ao seu estacionamento, à porta do supermercado.

Se você mora num apartamento, estaciona o carro na garagem e vai apanhar o carrinho do condomínio. Aí você descarrega o carro e carrega o carrinho. Já no seu apartamento, descarrega o carrinho, guarda as compras e desce para devolver o carrinho ao seu estacionamento, no condomínio.

As agruras com o carrinho são uma prévia dos momentos de uma empresa no mercado. Tenha a certeza de que uma hora o carrinho estará cheio, outra estará quase vazio, noutra precisará eventualmente ser trocado, etc. Por isso é preciso conhecimento e preparo.

Mas não é só. Com o tempo, o conteúdo do carrinho é modificado. No mundo contemporâneo, onde as informações viajam na velocidade da luz, sempre há uma nova teoria administrativa, um computador mais rápido, etc. Se bastasse adotar as novidades para obter sucesso, tudo seria muito fácil. Embora possam surgir coisas importantes e úteis, é preciso cuidado com modismos que são efêmeros por princípio. Você pode até experimentar uma novidade aqui ou acolá, mas não vai substituir o feijão, o arroz, a carne. Ou seja, ser honesto, ser preparado, ser profissional, ser organizado, ser criativo, ser disciplinado, ser amigável são valores imutáveis para o sucesso em qualquer situação na vida ou na empresa.

         Gosto de ler e sou meticuloso e uma coisa acaba levando à outra. Uma vez, há muitos anos atrás, quando ainda era difícil pegar televisão na praia fui a uma livraria e comprei não um, mas três livros sobre antenas. Livros em baixo do braço; visitas a lojas para comprar as peças; eu em cima do telhado; problema resolvido.

         Este hábito de buscar informação em livros, revistas, artigos de jornal e em cursos ou treinamentos específicos deve ser desenvolvido e praticado regularmente pelo empreendedor, porque há um fato pouco comentado mas muito presente na maioria dos micros, pequenos e médios empreendimentos: a solidão. Não me refiro à eventual solidão tangida pela falta de proximidade das pessoas queridas ou do convívio social. Falo da solidão na gestão no dia a dia de um negócio próprio. Embora essa independência tenha sido um dos motivadores ao empreendimento, às vezes gostaríamos de trocar idéias com outras pessoas sobre um determinado assunto ou dificuldade momentânea. Esse remédio contra a solidão revela-se quase sempre uma panacéia porque, por mais experiente ou mais qualificado que seja o ouvinte, a pessoa não conhece a fundo as particularidades do seu negócio e é muito difícil você transmitir todas as variáveis do problema numa simples conversa. Ainda assim ela emite uma opinião que é uma mistura de idéias preconcebidas, gravadas em sua mente, com as informações que você transmitiu. Na maior parte das vezes a gente agradece e educadamente diz que vai implementar a solução, mas sabe, na verdade, que a idéia é impraticável por essa ou aquela razão. E aí você volta a sentir a angústia da solidão empresarial.

          Uma alternativa eficaz neste e em outros sentidos é, sem dúvida, o modelo de negócio chamado franchising. Quando você compra uma franquia fica imune àquela solidão gerencial porque tem, no mínimo, o franqueador para trocar idéias. Também adquire um pacote onde quase todos os problemas já foram resolvidos e os novos, você relata e aguarda uma resposta. Entretanto, o “preço a pagar” por essa comodidade pode ser demasiado para empreendedores natos, pois a falta de liberdade, ou sua limitação, engessada que é pelo sistema de franchising afronta, principalmente, a criatividade inerente às pessoas empreendedoras. Por isso há uma forte tendência de ajuste no relacionamento franqueador-franqueado. A mudança acontece no grau de liberdade que vem sendo conquistado pelos franqueados junto aos franqueadores, pois afinal, são eles também partes integrantes e interessadas no negócio como um todo. É importante salientar que esta maior liberdade não significa abandono unilateral ao sistema do franqueador. Ao contrário. Significa uma maior integração para o sucesso do empreendimento através de um conceito antigo, muito falado e pouco praticado, chamado parceria.

Entretanto, para que haja parceria no conceito pleno da palavra, é necessário quebrar alguns grilhões dos pseudo-segredos do sistema já na busca de uma franquia. Por isso, neste livro, são apresentadas informações inusitadas porque todas as redes apresentam-se mais ou menos da mesma maneira no mercado e as pessoas interessadas, compreensivelmente, encontram dificuldades em obter dados para formar um quadro claro do negócio com os detalhes estanques ou superficiais inicialmente à sua disposição, que só são conseguidos após assinatura do contrato de franquia.

Sua leitura proporcionará a vivência antecipada e virtual de seu empreendimento, em praticamente todas as suas nuanças. Mesmo que você tenha preferência na área de franquias ou opte por um negócio próprio, os conhecimentos aqui obtidos serão muito úteis na negociação e/ou condução de seu futuro empresarial. Até mesmo potenciais franqueadores encontrarão respostas para entrar no sistema com o pé direito.

Por importante, lembro que este livro não esgota, em absoluto, os assuntos nele referidos e tampouco põe um ponto final sobre a árdua e excitante tarefa de conduzir uma empresa, qualquer que seja ela.

Boa leitura e boa sorte!

+Franquia X Negócio Próprio

CAPÍTULO 2

FRANQUIA  X  NEGÓCIO PRÓPRIO

Por que empreender?

Há um livro que considero um divisor de mentalidade e que, pessoalmente, lamento não ter sido escrito há mais tempo, no início de minha vida profissional, pois talvez tivesse evitado alguns de meus erros. Trata-se do livro “Pai rico, Pai pobre”, de Robert Kiyosaki.

Nesse livro o escritor aborda de forma desconcertante o direcionamento da formação ao qual somos induzidos por nossos pais para a vida profissional futura. Eles por sua vez o foram pelos nossos avós e nós, de nossa parte, também transmitimos aos nossos filhos. Esse balizamento, hoje discutível com o objetivo exclusivo de um bom emprego ou de uma bela atividade liberal, está seriamente comprometido frente à realidade atual. E tende a ficar pior, pois cada vez está mais difícil obter-se boa renda e segurança financeira do trabalho assalariado ou num consultório ou escritório.

Obviamente não se está defendendo a tese de que estudo não é mais necessário. Muito pelo contrário! Quanto mais instrução e conhecimento, mais qualificada a pessoa está para enfrentar o cada vez mais competitivo mercado de trabalho, em qualquer gama de atividade, pois dispõe de melhores técnicas para soluções de problemas e de estratégias mais eficazes. A associação inconsciente de dados e informações vira raciocínio lógico sem que você perceba. Assim, quanto mais dados e informações tiver, maiores são as possibilidades de associações em seu cérebro.

O problema é que o verbo empreender não é ensinado, salvaguardando os filhos de pais empresários, nem pelas escolas. Mesmo uma formação acadêmica deixa a desejar nesse importante fundamento, que é o real motor da economia mundial. Então, temos que nós mesmos colocar as mãos na massa. Vamos lá.

COMENTÁRIO: existem escolas de empreendedorismo nos Estados Unidos, como o Babson College, além de centros de excelência como Wharton, Harvard e Stanford. No Brasil as melhores experiências vem de incubadoras dentro de centros de ensino. Particularmente me agrada muito estes berços de empresas nas escolas e sempre que possível procuro soluções junto a elas, pois além de menor custo, os jovens empreendedores têm mais criatividade, fato que pode compensar a inexperiência. Cabe ao tomador do serviço a dosagem dessa receita explosiva para obter bons resultados.

Sendo somente assalariado, a tendência é você ficar cheio de dívidas ruins que tiram dinheiro de seu bolso, tais como: hipoteca imobiliária, saldo devedor do cheque especial, parcelas do cartão de crédito, despesas com casa na praia, etc. Embora o salário possa aumentar com as promoções ao longo da vida profissional, a dívida também cresce estimulada que é pelas maiores facilidades de crédito que você conquista. É exatamente isso que seus credores desejam: a manutenção deste circulo vicioso porque sempre que você financia algo, remunera o capital de alguém. Sua prestação é renda para eles e o dinheiro que saiu do seu bolso vai para o bolso deles.

Isso é o que diferencia os pobres e a classe média dos ricos: enquanto a maioria trabalha por dinheiro, a minoria faz o dinheiro trabalhar para eles. O segredo para mudar de posição é fazer dívidas boas ao invés de dívidas ruins. Mas o que é uma dívida boa. Vou lhe dar dois exemplos: você compra um imóvel hipotecado e o aluga por valor no mínimo igual à prestação; você toma um empréstimo para abrir seu negócio e ele se paga. Ao final do financiamento, o bem adquirido é integralmente seu e quem pagou não foi você, mas a renda gerada pelo próprio imóvel ou negócio. Doravante, você tem um bem no seu patrimônio que pode ser capitalizado ou pode lhe proporcionar rendimento todos os meses.

Empreendendo, você pode conquistar um sistema de gerar dinheiro que lhe possibilite ganhar a vida, constituir uma família, educar os filhos, ter tranquilidade e conforto no futuro. Vejo isso de três maneiras:

→ Você pode criar um sistema, ou seja, desenvolver um negócio próprio.

→ Você pode comprar um sistema, ou seja, adquirir uma franquia.

→ Você pode participar de um sistema, ou seja, tomar parte num misto de negócio próprio e franquia, juntando as vantagens dos dois em uma empresa sem fronteiras. Essa é a melhor alternativa pois significa parceria mais ampla nos negócios entre pessoas e empresas.

Permita-me abusar de sua boa vontade e propor uma distração educativa cuja solução é uma boa lição:

LIGUE OS 9 PONTOS ABAIXO COM 4 LINHAS RETAS, SEM TIRAR A CANETA DO PAPEL:

Se você não conseguiu, não tem problema. Veja a solução ao final das postagens. Quando fui apresentado para a questão, bem no início de minha vida profissional, num grupo de mais de trinta pessoas somente uma resolveu, e não fui eu. Se você solucionou, parabéns. O que importa é compreender a mensagem e mudar a maneira de encarar as coisas. Assim, para resolver problemas encontrados no dia a dia muitas vezes não podemos ficar limitados ao quadrado induzido em nossa mente. Sair do cerco é fundamental para enxergar o todo. Ter uma visão diferenciada da maioria faz diferença.

É oportuno lembrar que também faz diferença buscar fatos e não opiniões para tomar decisões. Frequentemente esquecemos disso e tomamos decisões importantes baseados em opiniões, e pior, muitas das vezes na opinião de outras pessoas: a bolsa vai subir; invista naquela região da cidade porque acho que ela vai desenvolver-se; pode comprar um carro igual ao meu porque faço eu o acho fantástico, etc, etc. A regrinha para não cair na armadilha é simples: se algo não puder ser evidenciado, não é fato, é opinião.

Pesquisas foram feitas para identificar as principais razões que dificultam o início de um negócio próprio. São elas:

— É preciso muito dinheiro;

— Toma muito tempo;

— O risco é muito grande;

— Não sei como fazer.

As duas primeiras afirmações são comuns tanto ao negócio próprio, quanto à franquia, com duas observações. Comprar uma franquia representa, na média do mercado, uma maior disponibilidade de capital para ser investido. Já em relação ao tempo, o que é melhor: dispor seu tempo, através do trabalho assalariado, para benefício dos outros ou dispor seu tempo, em seu benefício, através de um empreendimento próprio?

A terceira referente ao fator risco é estatisticamente menor se você optar por comprar uma franquia. É sabido que o baixo índice de mortalidade das franquias são conseqüências da imagem da marca e do sistema de negócio do franqueador, principalmente. Ainda assim, mesmo que você compre uma franquia de uma empresa idônea, bem administrada e ética, o empreendimento pode enfrentar problemas causados pela concorrência ou pelas condições do mercado.

A última afirmativa, não saber como fazer, é responsável pelo grande número, também estatístico, do fechamento prematuro de empresas, pois o mercado não perdoa empreendedores despreparados na idealização e condução do negócio próprio. Bom empreendedor tem como regra número 1 aproveitar a experiência dos outros sempre que for possível. Dito de outra forma: as pessoas inteligentes aprendem com os próprios erros. As pessoas mais inteligentes aprendem com os erros dos outros. Nesse aspecto, a compra de uma franquia praticamente elimina erros operacionais comuns ao aprendizado e ao mesmo tempo possibilita um ótimo controle econômico financeiro do negócio. Como desvantagem, uma vez dominado o sistema do franqueador, novas idéias ou produtos podem surgir e franqueados com forte espírito empreendedor podem ver tolhidas suas pretensões de participar e colaborar ativamente no sucesso da rede e inclusive, de ganhar com isso.

Considere este assunto muito bem resolvido pela empresa franqueadora se ela admitir, de forma cabal, efetiva parceria dos franqueados no negócio, pois é certa que a melhor estratégia de sobrevivência e crescimento num mercado dia a dia mais competitivo é a evolução da idéia central em meio a um caldo de idéias emanadas de todos os operadores do sistema.

O sistema de negócio chamado franchising

         Pode-se dizer que a empresa americana Singer Sewing Machine Company, fabricante de máquinas de costura, inventou o franchising por volta de 1850. Ela propôs a comerciantes independentes, que se dispusessem seguir algumas regras e ter suas lojas doravante denominadas Singer, vantagens comerciais na distribuição de seus produtos. A estratégia provou ser ótima porque a Singer com muito pouco investimento multiplicou e padronizou seus canais de distribuição, passando a ser conhecida em quase todo o território americano. Os comerciantes, por sua vez, passaram a obter melhores resultados financeiros aplicando métodos de controles sugeridos pelo fabricante.

         A prática obviamente foi seguida por outras empresas e como tudo na vida, problemas surgiram. Próximo da metade do século XX, a imprensa americana publicava reportagens sensacionalistas focando famílias arruinadas que tinham perdido economias de uma vida inteira com a compra e operação de uma franquia. Procuradores estaduais não viam com bons olhos e alguns deputados até chegaram a apresentar projetos de lei para proibir o modelo de negócio. Entretanto isso são águas passadas porque com a regulamentação nos Estados Unidos, na década de 70, o franchising tornou-se um importante multiplicador de negócios no mundo. No Brasil existe a Lei N° 8.955, de 15/12/94, que dispõe sobre o contrato de franquia empresarial (franchising) e dá outras providências sobre o assunto.

Há também a Associação Brasileira de Franchising (ABF) constituída com os objetivos de divulgar as empresas franqueadoras associadas, exclusivamente, e difundir o conceito de franchising e seus benefícios. A definição que encontrei à época que escrevi este livro no site da ABF foi: “Franchising é uma estratégia para a distribuição e comercialização de produtos e serviços. É um método seguro e eficaz para as empresas que desejam ampliar suas operações com baixo investimento, representando, por outro lado, uma grande oportunidade para quem quer ser dono de seu próprio negócio. O franqueador é a empresa detentora da marca, que idealiza, formata e concede a franquia do negócio ao Franqueado que é uma pessoa física ou jurídica, que adere à rede de franquia. No sistema de Franchising, o Franqueado investe recursos em seu próprio negócio, o qual será operado com a marca do franqueador e de acordo com todos os padrões estabelecidos e supervisionados por ele. A essência do Franchising está na parceria. Por isso, o sistema tem alcançado elevados índices de êxito, medidos por taxas de sucesso das franquias nos mais diversos ramos de atividade.”

Minha definição é mais prosaica: Franquia é um clone de negócio próprio, de sucesso, que multiplica canais de distribuição e/ou gera direitos autorais ao franqueador e renda para o franqueado.

As empresas que têm alcançado sucesso no franchising têm algumas características comuns que são, basicamente, as seguintes:

1) São empresas detentoras de marcas fortes, com apelo junto ao público consumidor, marcas que muitas vezes nem sequer existem há muito tempo, mas que têm o atrativo necessário.

2) Seus produtos e/ou serviços respondem aos anseios do mercado consumidor.

3) Sua tecnologia de instalação/operação/comercialização no varejo é eficaz e pode ser transferida relativamente em pouco tempo, com treinamento e supervisão, mesmo para alguém que não seja do ramo.

4) Os pontos para comercialização de seus produtos e/ou serviços podem ser padronizados e instalados em qualquer local ou território julgado adequado, sem maiores dificuldades.

5) Os investimentos necessários à instalação e as despesas com a operação de cada um desses pontos de venda são compatíveis com a rentabilidade que se pode esperar do mesmo.

Dentro do modelo de negócio chamado franchising existe praticamente todo tipo de franquia, ou seja, qualquer que seja a atividade comercial que você deseje atuar, encontrará uma empresa franqueadora.

Quando vamos comprar ou alugar algo, é razoável pressupor que haverá um pagamento pela posse ou uso do mesmo. Na aquisição de uma franquia não é diferente. Normalmente, para ter uma franquia, você desembolsa um valor para ingresso no sistema do franqueador, chamado taxa de franquia, que é único e comumente pago no momento da assinatura do contrato de franquia. Pelos usos da marca e sistema de negócio, além da transferência de conhecimento (know-how), enquanto durar o contrato, você remunera ao franqueador um valor chamado royalties.

Royalties é uma palavra inglesa, consagrada no franchising, que significa “direitos autorais”. Todas as empresas franqueadoras, sem exceção, cobram royalties, quer de forma implícita, quer de forma explícita.

Embora algumas vezes você possa deparar com a informação “não cobramos royalties” num folheto de uma empresa franqueadora, isso não é verdade. Sempre que isso acontecer, entenda que as empresas franqueadoras são fabricantes e/ou fornecedoras exclusivas de produtos ou insumos para suas franquias e, neste caso, as unidades franqueadas são importantes canais de distribuição daquelas empresas. Dessa forma, haverá a cobrança implícita de royalties, destinados a cobrir despesas oriundas da pesquisa, desenvolvimento, fabricação e logística de produtos e insumos da rede, que estão sempre incluídos no valor de reposição de estoque da franquia. Algumas empresas franqueadoras que se enquadram nesta descrição também adotam a prática de cobrar royalties explícitos sobre o valor das vendas da franquia. Este valor é cumulativo aos royalties implícitos e serve para pagar os custos de captação, treinamento e fiscalização da sua rede de franquias.

Empresas franqueadoras que não são fabricantes ou fornecedoras de produtos, mas são detentoras de marcas fortes e sistemas de sucesso de vendas, cobram royalties sobre o volume de vendas da unidade franqueada. A maneira usualmente adotada por esses franqueadores, para definição do valor dos royalties, é a utilização de um percentual sobre o faturamento bruto mensal da franquia. É possível que essa maneira de remuneração tenha sido inspirada, de forma avessa, nas comissões pagas a vendedores que recebem um percentual sobre os valores negociados. O princípio motivador presente nesta metodologia é cristalino, pois quanto mais a pessoa vende, mais recebe. O pagamento de comissões – ou a cobrança de royalties implícitos – funciona sem contratempos, pois todo a sistemática de vendas e controles está nas mãos do fabricante e/ou distribuidor exclusivo dos produtos e insumos.

Na contramão dessa sistemática, cobrando royalties sobre o volume de vendas, quanto mais a franquia vende mais paga e isso pode vir a ser um problema porque, afinal, a coisa fica meio parecida com imposto e ninguém gosta disso. Assim, franqueadores cuja rede de franquias é abastecida por terceiros, dependem do conhecimento do valor das vendas correto de cada unidade franqueada para cobrar os royalties, pois todo o processo de faturamento e controles é feito pela franquia e isso pode ser um gerador potencial de conflitos entre as partes, notadamente quando o volume de vendas não atinge os patamares previstos pelo franqueador. Analise a cláusula contratual abaixo, que eventualmente pode ser encontrada em contratos de franquia empresarial, e tire suas conclusões:

Cláusula ... – A FRANQUEADA reconhece ser um direito inquestionável da FRANQUEADORA a fiscalização, tendo em vista que a participação no movimento de vendas é do próprio espírito que presidiu a celebração deste contrato, sendo pois um pressuposto indispensável para a definição do valor aludido no item anterior que a FRANQUEADORA tenha o perfeito conhecimento do efetivo valor de seu faturamento bruto, ficando assegurado à FRANQUEADORA, a qualquer tempo, a faculdade de manter no interior da franquia, nos locais que entender convenientes, inclusive na “boca do caixa” e pelo tempo que reputar necessário, quantos funcionários, representantes, prepostos, procuradores, agentes e auditores desejar, para apurar o faturamento, podendo anotar todos os registros de caixas e os demais dados ou elementos que julgar necessários, não podendo a FRANQUEADA, sob nenhum título ou pretexto, impedir ou mesmo simplesmente embaraçar o exercício dessa fiscalização, ficando perfeitamente esclarecido que o exercício da fiscalização, pela forma aqui prevista, não caracterizará turbação na atividade do FRANQUEADA.

Uma opção para eliminar a cobrança de royalties que dependem do faturamento das franquias, pode ser a intermediação do franqueador junto às empresas fabricantes dos produtos e insumos usados em sua rede ou a criação de centros de distribuição, geridos pelo franqueador ou por terceiros subordinados a ele. Em ambos os casos há acréscimos de custos, que podem inviabilizar o negócio, ou que devem ser absorvidos pelas franquias da rede. Por exemplo, o maior franqueador mundial na área de fast-food adota as duas e também cobra royalties sobre o faturamento da unidade franqueada.

Outra alternativa pode ser a definição de um valor fixo de royalties que independa do faturamento. O estabelecimento do montante deve ser criterioso e justo, de forma que seja pagável para o franqueado e ao mesmo tempo remunere e possibilite, ao franqueador, a manutenção da estrutura que de suporte ao seu sistema.

A solução dessa latente discussão passa, necessariamente, pela via de duas mãos chamada parceria, em todo seu sentido. Embora muita água ainda vá correr sob esta ponte que liga os diferentes interesses envolvidos, uma idéia para a cobrança de royalties explícitos e fixos pode ser a seguinte:

 ► Os franqueados pagam um valor fixo de royalties. Todo franqueado da rede é avaliado mensalmente através de clientes avaliadores, desempenhos operacional e financeiro de sua franquia. A medição é essencialmente técnica e qualifica o franqueado, após três anos de operação de sua loja, para ser um Mestre Franqueado. Conquistando este conceito, o franqueado ganha o BÔNUS DE EXCELÊNCIA e o valor fixo dos royalties reduz em ⅓. O Mestre Franqueado pode e deve divulgar a franquia, licenciar, treinar e orientar qualquer novo franqueado e receberá também ⅓ do valor da taxa de franquia como BÔNUS DE TREINAMENTO. Todo Mestre Franqueado integra o Conselho Consultivo e Deliberativo da rede e tem voto como os demais participantes. O Franqueador tem assento permanente neste Conselho, voto igual aos outros, detendo, entretanto, o voto de minerva. Por óbvio e por coerência, uma vez obtida a qualificação de Mestre Franqueado não há volta, ou seja, a perda da condição implica na rescisão do contrato de franquia com a rede.

A proposta é ousada e será colocada em xeque por franqueadores e consultores conservadores (quase todos o são), pois é difícil mexer em time que está ganhando. É certo que críticas serão feitas porque dois dos principais dogmas do sistema passaram por ajustes nesta proposta. Isso é compreensível e desafiador, pois uma eventual discussão sobre o estado atual das coisas quebra o marasmo da mesmice e contribui para a evolução do sistema.

O primeiro ponto tocado refere-se à remuneração do franqueador que passa a receber um valor fixo, visto que objetiva constituir toda a rede com Mestres Franqueados. Aparentemente há uma redução na renda bruta do franqueador, mas a rentabilidade pode permanecer a mesma, ou ser até maior, dependendo do grau de comprometimento nos custos, particular a cada empresa, no que tange à sua estrutura funcional. Na concepção atual do franchising, os royalties recebidos servem para custear uma equipe de profissionais para captação, seleção, treinamento, abertura e fiscalização das unidades franqueadas, principalmente. Essa constatação mostra que, de fato, pouco dinheiro entra no caixa do franqueador pelos usos da marca e de seu sistema de negócio. Grande parte dos recursos é usada na máquina administrativa necessária para controlar o sistema. O âmago da proposta, o segundo ponto, é a delegação de grande parte destas atividades para os Mestres Franqueados, mesmo porque a quase totalidade do treinamento de um novo franqueado já é feito operando uma unidade do sistema. Alguns podem argumentar que somente o franqueador pode dar um treinamento qualificado por ser o criador e detentor do negócio, mas isso é discutível. Na verdade, os instrumentos oriundos da formatação do sistema do franqueador é que balizam as unidades franqueadas, bem como as unidades próprias.

Outra importante vantagem incorporada neste ajuste reflete o conceito da empresa sem fronteiras, uma evolução da parceria, captado de forma soberba por Jack Welch, um dos maiores executivos de nossa época, no livro “Jack definitivo” quando ele comenta que a humanidade, ao longo de sua história, sempre premiou o inventor ou a pessoa que teve uma boa idéia. Em sua maneira de ver, é muito importante que também sejam recompensadas as pessoas que desenvolvem e trabalham a boa idéia, e não somente o idealizador. Essa ausência de limites, ou fronteiras, faz com que o relacionamento entre as pessoas seja estreitado e a vida empresarial seja compartilhada por todos, criadores e colaboradores. Ele finaliza lembrando também que isso aumenta a permeabilidade empresarial, muito desejável para incorporar as melhores idéias e práticas executadas em outras empresas.

LEMBRETE

Royalties implícitos são pagos de forma antecipada, na compra de produtos do franqueador porque estão inclusos nos preços de reposição de estoque.

Royalties explícitos são pagos posteriormente, após a venda de produtos, e são normalmente vinculados ao faturamento bruto da franquia.

+Pinceladas em assuntos que devem ser considerados

CAPÍTULO 3

PINCELADAS EM ASSUNTOS QUE DEVEM SER CONSIDERADOS

         Você vai iniciar uma jornada chamada SEU NEGÓCIO rumo ao desconhecido e precisará enfrentar um oceano repleto de armadilhas, mas que é também salpicado de ilhas com socorro e suporte de qualquer espécie. Na partida você tem à disposição apenas um pequeno barco a remos (SEU CAPITAL), sua força física (SEU CONHECIMENTO GERAL) e pode levar alguma coisa para a sobrevivência inicial (SEU PREPARO ESPECÍFICO) até a primeira ilha onde, quando alcançá-la, poderá trocar por um pequeno veleiro oceânico, arranjar um marujo ajudante, levar mais suprimentos, etc. Na medida em que vai adentrando nesse imenso mar, vai conquistando milhagem (SEUS CLIENTES), melhorando de barcos (O TAMANHO DE SEU NEGÓCIO) e de tripulação (SEUS EMPREGADOS) até chegar num enorme navio transatlântico, repleto de recursos humanos e técnicos, que seria uma empresa de grande porte no nosso mundo aquático.

         A analogia levanta a pertinente questão do que é essencial levar no momento da partida, visto que o primeiro barco é frágil e quase nada cabe nele.

Existem milhares de livros, revistas e artigos que ensinam o que fazer para ter sucesso na vida empresarial, na vida profissional, na vida pessoal. Poucos existem sobre o que não deve ser feito para evitar atrapalhos. Não há dúvida que por trás de cada acerto relatado existem diversas, talvez dezenas, de tentativas, ou se preferir, erros e sobre isso quase ninguém escreve. Pode parecer paradoxal, mas essa informação, o detalhe do que não fazer em determinada situação, faz diferença, pois o que parece ser certo fazer num momento crítico da empresa pode, em muitas das vezes, vir a agravar o problema. Em meu caso pessoal, por exemplo, embora contasse com bom conhecimento nas áreas administrativa e financeira, tinha nenhuma experiência no comércio varejista e paguei um alto preço por não saber o que não fazer (veja o capítulo 5).

Assim sendo, não deixe de levar em seu barco água, comida, bússola, colete salva-vidas e protetor solar, contemplando os cinco itens que considero imprescindíveis para a sobrevivência inicial de um negócio próprio, de maneira que passo a comentá-los.

A água: Cuide dos números de sua empresa.

         Sem ela ninguém sobrevive. Por ser tão importante, dediquei um capítulo exclusivo sobre ela, que é representada pelos números de sua empresa. Não é possível deixar de lado o uso contínuo e regular dos conceitos práticos apresentados no capítulo 4 deste livro, essenciais não só para o início, como também para a jornada da empresa, independente da época de sua vida.

A comida: Esforce-se na escolha de um bom ponto comercial.

         Quem sustenta uma empresa são os clientes e o ponto comercial deve ser escolhido como se fosse 99% da razão do sucesso de seu empreendimento.

O comércio, em seus primórdios, era feito em feiras nos povoados e o escambo, ou troca de mercadorias, era usual. Com a invenção da moeda apareceram as lojas e, posteriormente, os grandes comércios, como os mercados do império romano. O Mercado de Trajano, o primeiro shopping da história, tinha cento e cinquenta estabelecimentos e foi inaugurado no ano 108 DC. Possuía cinco andares assim distribuídos: no térreo vendiam-se jóias, flores, frutas, facas e armas; no primeiro andar vinho e óleo; no segundo e terceiro especiarias, temperos e tecidos; no quarto encontravam-se os escritórios públicos e no último andar, frutos do mar, conservados em viveiros.

Posteriormente, no início da era industrial, também não havia problemas para escolher um ponto de venda, pois o comércio acompanhava os trilhos dos bondes e se aglomerava na praça principal das vilas e cidades. As maiores e melhores lojas localizavam-se na área central das grandes cidades. Da segunda metade do século passado em diante, o crescimento urbano, a massificação do transporte individual, o acirramento da concorrência, a facilidade da informação e por fim a reinvenção dos centros de compra fez com que aquelas simples regras fossem quebradas.

Hoje, a escolha de um ponto comercial requer diversos estudos como levantamento de dados estatísticos da população da região, fluxo de pedestres e/ou veículos, poder e hábitos de compra da comunidade, concorrência direta e indireta, etc. Mais recentemente surgiu o geoprocessamento, que vem a ser o mapeamento digital de uma cidade, ou bairro, que associado a dados armazenados no computador, pode definir o ponto ideal. Há ainda que se escolher entre instalar a loja numa rua de comércio variado, numa zona de comércio especializado (chamado cluster) ou num shopping.

Adotando as regras e cuidados consagrados na busca do endereço certo, evite a subjetividade, algo como aquele sentimento de que o local vai ser bom ou ruim. Você pode tentar maximizar as possibilidades de acerto se contar com uma assessoria ou consultoria especializada no assunto. Ainda assim, o ponto escolhido pode não ser tão bom quanto previsto, como pode também ser melhor que o esperado, pois há uma certa dose de sorte envolvida neste processo, onde quase nunca 2 + 2 dá 4, ou seja, o grau de acerto ser igual a 100%. Se o resultado for 2, ponha as barbas de molho. Se der mais que 5, solte foguetes. Se ficar entre 3 e 5, comemore o acerto com um bom e agradável espumante nacional.

Para seu conhecimento, apresento a seguir alguns dos principais cuidados, que de maneira geral, são considerados na procura de um local que seja facilitador de vendas:

→ Em qualquer tipo de localização da loja, verifique se o valor das luvas é compatível com sua capacidade de investimento. Procure conseguir um contrato de no mínimo cinco anos, observe se as modificações necessárias no imóvel para sua atividade estão dentro do razoável, analise se o aluguel e taxas não elevam muito o ponto de equilíbrio e se o movimento esperado vai propiciar retorno do capital investido corrigido, antes do término do prazo da locação;

→ Os melhores pontos já estão ocupados. Se for possível faça uma oferta para o dono de um que identifique como bom para seu negócio;

→ Se for em shopping, devem ser evitados pontos em finais de corredores ou com frentes voltadas para parede cega. Estar próximo de escadas rolantes ou no caminho natural das pessoas é muito melhor. Se a loja for de alimentação, o ideal é que fique na praça destinada a este fim. O perfil do público frequentador, o mix das lojas, os custos e exigências impostas pela administração também devem ser considerados;

→ Se for na rua, analise a visibilidade, os eventuais obstáculos físicos (escadas, postes, árvores). Prefira esquina a meio de quadra. Observe o movimento do local em prospecção durante vários dias e em horas alternadas. Converse com os donos de lojas vizinhas sobre potenciais problemas (segurança e assaltos na região). Verifique também se o público alvo é igual ao seu. A fachada é o primeiro fator de influência na seleção do público alvo. Lojas de rua são mais visitadas se estiverem na mão de retorno para a residência das pessoas. Possuir estacionamento ou ser fácil estacionar nas proximidades é vital. Grandes avenidas com retornos e estacionamentos proibidos afastam o comprador. Grande movimento de pedestres sugerem lojas com produtos de compra por impulso. Ruas mais calmas adaptam-se melhor à venda de produtos diferenciados e mais caros;

→ Loja em ruas ou zonas de comércio especializado (cluster) são específicas e os clientes normalmente não são fiéis, pois procuram apenas por preços e oportunidades que lhes são oferecidas, independentes do estabelecimento. Em tese, as margens que podem ser praticadas são menores e compensadas por um giro maior.

A bússola: Faça um Plano de Negócios tão completo quanto puder.

         A orientação de uma empresa deve ser dada pelo Plano de Negócios, que é um planejamento detalhado contendo valores monetários e os itens da proposta de seu empreendimento. O Plano de Negócios examina e se constitui de fonte de informação das oportunidades e riscos de mercado, das etapas para a consolidação do negócio, passando pelas simulações financeiras e cálculo do ponto de equilíbrio. Possíveis investidores, ou sócios capitalistas, não abrem mão da análise detalhada do Plano de Negócios de sua empresa.

         O Plano de Negócios deve ser elaborado por você e deve agregar dados objetivos. Balize-se pela literatura disponível sobre o assunto e conte com informações obtidas em campo. Se possível, contrate assessoria de pessoas ou empresas experientes para a elaboração de cenários do mercado. Neste caso, seja crítico com o trabalho recebido.

COMENTÁRIO: penso que os propósitos da Lei do Franchising N˚ 8.955 seriam mais eficazes se incluíssem um artigo exigindo a construção conjunta, envolvendo Franqueado e Franqueador (nesta ordem), de um Plano de Negócios específico para a futura Unidade Franqueada.

         

        Veja abaixo o esqueleto de um Plano de Negócios, grafado como business plan por alguns autores:

Resumo executivo

Resumo dos principais aspectos do plano, incluindo sua finalidade.

Apresentação da empresa

Tipo de empresa e enquadramento junto ao fisco. Perfil dos empreendedores, razões da existência (histórico), alianças e parcerias, recursos humanos necessários, principais produtos.

Missão e valores

A missão mostra o que vai ser oferecido aos clientes e porque a empresa dispõe tal produto ou serviço ao mercado. Os valores (com sentidos filosóficos) significam a maneira de fazer as coisas e como a empresa vai ser conhecida no mercado (excelência no atendimento, produtos confiáveis, qualidade superior, etc).

Foco do negócio

Descrição o negócio em si, o produto ou serviço e o público alvo (segmentos, nichos, classes sociais, classes profissionais).

Análise do macro-ambiente

São as oportunidades e ameaças da economia, avanços tecnológicos, crescimento demográfico, política governamental e mudanças socioculturais.

Análise da empresa

Poder de permanência, agilidade e flexibilidade, pesquisa e desenvolvimento, capacidade de reação em relação aos concorrentes. Descrever os pontos fortes e os pontos fracos da empresa nestes cenários.

Análise completa do mercado

Quem são, o que compram, por que, onde e quando compram os consumidores. Identificar concorrentes diretos, indiretos e fornecedores.

Posicionamento

Trato do produto ou serviço por intermédio de uma matriz conhecida como BCG (da consultoria norte-americana Boston Consulting Group). Apresenta cada um sob a ótica da taxa de crescimento de mercado X participação relativa de mercado.

Plano de marketing

Estratégia de atuação. Alianças e parcerias. Canais de distribuição. Delinear as ações na esfera dos 4Ps (ponto comercial, produto, preço e propaganda).

Plano de investimentos

Descrição. Cronograma físico e cronograma físico-financeiro. Incluir possíveis fontes de financiamento do empreendimento.

Simulação de relatórios financeiros

Previsão de receitas, ponto de equilíbrio, fluxo de caixa, balancetes e Balanços para o período coberto pelo plano.

Estratégia geral

Conjunto de decisões que vão ditar os rumos da empresa. Pode incluir uma estratégia corporativa e outra voltada para o marketing, detalhando quem executará cada tarefa (definição e apresentação da equipe).

Objetivos

Aqui é o momento para esmiuçar números como volume de vendas, participação no mercado, simulações com vendas pessimistas, esperadas e otimistas.

Monitoramento

O plano deve apontar quem será ou quem serão os responsáveis, em cada área, pelo monitoramento dos processos. Auxilia, no caso, a previsão de medidores em processos-chave. Esses medidores, geralmente quantificáveis, não deixam que eventuais falhas sigam adiante e comprometam o plano.

Anexos

Podem trazer pesquisas, auditorias, dados adicionais, informações da mídia que sustentem pontos do plano.

O colete salva-vidas: Coloque-se no lugar do cliente, sempre.

Da mesma forma que você pode encontrar vários tipos e modelos de coletes salva-vidas, existem dezenas de regras e dicas de como atender corretamente o consumidor. Ao longo dos anos inúmeras pessoas tem estudado o assunto e ao que parece não faltam idéias e publicações sobre o atendimento ao cliente. Então, o que mais falta falar sobre a gestão de serviços? Tamanha variedade oportuniza a opção pelo colete que apresente a melhor relação custo-benefício, ou seja, que selecione as regras realmente eficazes e que dão resultados. Tal e qual um colete salva-vidas, estas regras devem permanecer operacionais e em condições de uso ao longo de toda jornada da empresa, para uma segura e tranquila travessia no desconhecido mar das percepções dos clientes.

O sucesso de uma empresa nos dias atuais está comprometido diretamente com a qualidade do atendimento que ela presta. O produto e os serviços oferecidos não são mais questões separadas. Já não basta ter o melhor produto se o atendimento não for bom. Juntos e no mesmo nível de qualidade formam a principal vantagem competitiva de uma empresa moderna. O importante é manter os clientes satisfeitos e fazer tudo para torná-los usuários frequentes do produto ou serviço da empresa.

         As pessoas sempre buscam nas disputas de qualquer ordem o artifício de antecipar os movimentos e as estratégias do outro lado para obter vantagens competitivas. Por que, então, este ensinamento de se colocar no lugar do outro quase nunca é usado quando se trata de conquistar clientes? Por exemplo, alguém perguntou, a nós consumidores, se gostamos de ser atendidos por uma máquina falante robotizada que diz aperte tal número para isso, tal para aquilo quando ligamos para consultar ou reclamar de algo? Não! Nos enfiaram goela abaixo uma tecnologia que só faz irritar aos clientes e que tira milhares de postos de trabalho do mercado.

Em outras palavras, o que realmente importa é como o cliente vê o serviço prestado e não como as empresas imaginam que é prestado. Parece simples e muitas campanhas de marketing até enfatizam “nós pensamos em você” ou “você é a pessoa mais importante”. Na verdade, há muita hipocrisia em propagandas quando dizem que o que importa é o cliente. Na hora do vamos ver, o consumidor tem seu pleito desprezado ou ignorado na maior parte das vezes. Ao que me consta, o descontentamento é mais regra do que exceção. Atire a primeira pedra quem sempre foi bem atendido e nunca teve reclamações enquanto consumidor. Isso acontece porque as empresas adotam a Lei de Gerson e julgam que os clientes, da mesma forma que elas, também querem levar vantagem em tudo. Talvez essa concepção seja natural no mundo competitivo em que vivemos, mas o melhor para todos, sem dúvida, é a busca pelo equilíbrio na troca de valores: o cliente trocando seu dinheiro por um produto ou serviço, cujo valor é proporcionado pela percepção causada e a empresa recebendo o pagamento, com valor meramente monetário, para repor as despesas efetuadas na disposição do produto ou serviço ao mercado.

         Um dos melhores trabalhos que já li sobre gestão de serviços foi feito pelos professores Richard B. Chase e Sriram Dasu, da Marshall School of Business, quando afirmam que em qualquer prestação de serviços, desde a entrega de uma pizza até uma complexa consultoria, o que vale é a percepção do evento, ou seja, como o cliente vê o serviço prestado. Nesse enfoque, o desfecho tem importância fundamental pois, um final desagradável geralmente ocupa a lembrança das pessoas por muito tempo. São cinco princípios que estão esquematicamente resumidos:

Princípio 1: proporcione um desfecho marcante pois o final é o que fica na lembrança do cliente;

Princípio 2: elimine o mais cedo possível as experiências ruins, ou seja, resolva um problema rapidamente;

Princípio 3: para os clientes, as experiências com frequência parecem mais longas quando são fracionadas. Segmente o prazer, reduza a dor. Em outras palavras, boas notícias podem ser dadas aos poucos, más notícias devem ser dadas todas juntas. Uma interessante aplicação deste princípio é, por exemplo, proporcionar pequenos e sistemáticos mimos aos clientes ao invés de maiores e esporádicos;

Princípio 4: as pessoas sentem-se mais felizes e mais à vontade quando estão no controle, mesmo que simbólico, de parte de um determinado processo. Um exemplo comum deste princípio é quando pedimos carne num restaurante e o garçom pergunta se gostamos, ao ponto, bem ou mal passada;

Princípio 5: as pessoas se apegam a rituais e para os consumidores as atividades conhecidas e repetitivas lhes dão a sensação de conforto e ordem. Um bom exemplo da falta de atenção para com este princípio, e suas consequências, foi relatada pelo consultor de administração Michael E. Gerber em seu livro The E-Myth. Diz ele que experimentou por três vezes um novo cabeleireiro: na primeira vez lavaram seu cabelo e o cortaram com tesoura enquanto alguém mantinha sua xícara de café sempre cheia; na segunda visita não lavaram a cabelo e o cortaram com tesoura e máquina, oferecendo café somente uma vez; na terceira ida ao salão quebraram a rotina novamente, fazendo tudo diferente. Gerber decidiu que já era demais e nunca mais voltou àquele local para cortar o cabelo. Ele finaliza dizendo que não foi o corte, que gostou, nem o cabeleireiro, que era uma pessoa agradável e conhecedora do ofício. Foi algo muito mais importante, não havia nenhuma consistência no atendimento aos clientes.

         A ciência comportamental prova, em última análise, que só há uma coisa realmente importante na prestação de serviços: a percepção do cliente sobre tudo o que se passou. É salutar para seu negócio, portanto, colocar-se no lugar do consumidor e visualizar todos os momentos que ele passa com você e seus empregados. As pessoas que projetam e supervisionam a prestação de serviços precisam dar mais atenção aos fatores que afetam essa percepção. A luz que a ciência joga sobre esses fatores só será útil se os executivos usarem de empatia e imaginação, em doses iguais, para aperfeiçoar os serviços.

O protetor solar: Aproveite a BOA SORTE.

         O protetor solar simboliza o fator sorte que, tenha certeza, é muito desejável para sua travessia. Sem essa camada protetora precisará ser infalível na escolha dos momentos de remar porque, do contrário, o sol lhe provocará queimaduras que atrasarão a jornada.

Existem pessoas que se destacam de alguma forma e que creditam seu sucesso à sorte. São pessoas inteligentes e experientes, reconhecendo que foram brindadas com a sorte de fazer o que gostam e para o qual possuem talento.

Outras entretanto, sem aquele “toque” da sorte, dão o melhor de si e o resultado quase nunca é proporcional ao esforço despendido. Procuram explicações lógicas e não encontram. Depois, para piorar sua frustração, aparecem os profetas do leite derramado dizendo “eu sabia que não ia dar certo”. Todavia, em outras ocasiões, sem muito trabalho, o resultado que conseguem é espetacular. O que deu errado? O que deu certo? O que aconteceu?

Já há alguns anos venho tentando responder a estas questões e, observando e compilando histórias de sucesso, acho que achei a resposta. Embora cada uma delas tenha suas particularidades, todas têm algo em comum: o fator sorte. Por isso, quero afirmar e demonstrar que o fator sorte existe e não é imponderável. Não me refiro à GRANDE sorte de ganhar na loteria ou à sorte de ganhar em sorteios diversos. Quero enfatizar a sorte — ou a falta dela — no dia a dia de todos nós, que muda radicalmente a vida de pessoas, fazendo muitas das vezes, a diferença entre o sucesso e o fracasso, entre a glória e o limbo, entre a vida e a morte.

Só para ilustrar, permita-me citar de forma resumida alguns casos explícitos e contemporâneos, famosos ou não:

— Michael Schumacher: o grande campeão Michael Schumacher estreou as pressas e de forma inesperada no GP da Bélgica de Fórmula 1 de 1991 porque o francês Bertrand Gachot, piloto da Jordan, foi impedido de correr por estar preso devido a um processo por agressão a um motorista de táxi inglês. Isso acabou por se mostrar decisivo no futuro daquele alemão de 22 anos. Michael demonstra consciência de que o mero acaso define a vida das pessoas: “Não me considero o melhor. Acho até que devam existir pilotos mais competentes do que eu, só que não tiveram a oportunidade de expor essa habilidade”, foram suas palavras após conquistar o quarto título mundial de pilotos.

— Bill Gates/Microsoft: a quase totalidade dos usuários de computador no mundo considera Bill Gates o criador do DOS e MS-DOS. Não é verdade. Em 1980 a IBM decidiu entrar no mercado de computadores pessoais e enviou dois altos funcionários procurarem Gary Kildall, inventor do sistema CP/M, muito usado na época. Não foram recebidos nas diversas tentativas que fizeram, para sorte de Bill Gates. Desistiram e procuraram Bill que, embora não tivesse um produto para atender a IBM, conhecia alguém que havia desenvolvido um clone do programa de Gary, Tim Patterson. Bill ofereceu a Tim US$ 50,000 e comprou os direitos autorais do que se tornaria o MS-DOS, precursor do sistema operacional Windows, que tornou a Microsoft a empresa de mais rápido crescimento em toda a história da economia mundial, até hoje.

— Multi-User Specialty Integrated Circuits: em 1992 uma pequena empresa filipina comprou um endereço na internet. Como o nome era muito grande, usou as iniciais e registrou o domínio music.com. Algum tempo depois a internet explode e a empresa abandona os chips que fabricava e muda de ramo. Tornou-se um concorridíssimo portal musical. “Pode nos chamar de sortudos ou espertos, mas de um jeito ou de outro esse nome já nos trouxe coisas maravilhosas”, diz o presidente da companhia, Philippe Bellosguardo.

— Rali Paris-Dacar: em artigo relatando sua participação no rali mais famoso do mundo em 2001, o jornalista Cacá Clauset da revista Quatro Rodas, ganhador nessa edição do troféu TSO (Troféu Thierry Sabine), dado à equipe pelo esforço para cruzar a linha de chegada, enfatiza que parte do prêmio entra na conta do fator VPL (virado pra lua): “Em catorze anos competindo em ralis no Brasil e no exterior, nunca vi o destino me ajudar tanto. No rali, o competidor precisa de muito esforço e dedicação. Mas o destino tem seu peso. Até para ganhar a prova”.

         Uma das minhas preferidas é essa, que transcrevo da revista Seleções de nov/79: “Richard Bach, escritor e piloto, exibia-se em 1966 no meio-oeste americano com um bi-plano incomum, um Detroit-Parks P-2A Speedster de 1929, um dos únicos oito construídos. Na cidade de Palmyra, no Wisconsin, ele emprestou o avião a um amigo que, na aterragem, bateu com o aparelho. Relembra Bach em seu livro “Nothing by Chance” (Não por Acaso) que os dois conseguiram dar jeito em tudo, menos no problema com uma longarina e parecia não haver esperanças pela raridade da peça requerida. Foi aí que apareceu um homenzinho e perguntou se podia ajudar. De brincadeira Bach disse: “Mas claro! Você não tem aí uma longarina asa-a-asa para um Detroit-Parks Speedster 1929, modelo P-2A?”. O sujeito entrou no hangar e em seguida voltou com a peça pedida! “As chances de a gente ter quebrado o bi-plano numa cidadezinha onde morava um homem que tinha a peça, velha de 40 anos, necessária para o conserto; o acaso de ele estar ali quando a coisa aconteceu; a casualidade de termos empurrado o avião exatinho para junto de seu hangar, a três metros da peça que queríamos”, concluiu Bach, “tudo isso eram probabilidades tão contra nós que pensar em coincidência não parece lá muito inteligente”.

Poderia mencionar mais de uma centena de casos. Os jornais, por exemplo, estão recheados deles todos os dias. Certamente muitos são implícitos, mas se você procurar nas entrelinhas das reportagens vai achar a presença sempre constante da sorte, ou da falta dela.

         No âmbito pessoal, cada um de nós faz alguma coisa melhor que a maioria das pessoas ou foi aquinhoado com um dom especial que nos diferencia. O segredo do sucesso pessoal está em descobrir e desenvolver essa habilidade nata. Tenho comigo que talvez eu pudesse ter sido um grande — tá bom, tá bom, mil perdões — um bom piloto, só que o mais próximo que cheguei de corridas foi na arquibancada de autódromo. Nunca me dei chance de chegar próximo, ao menos, de equipes de competição para travar conhecimentos e hoje já é muito tarde. Aí está a essência do segredo: o tempo. Quanto antes você se encontrar, mais cedo vai se preparar, e maiores serão as possibilidades de sucesso.

E nos negócios, que lição podemos tirar disso? Vamos cruzar os braços e aguardar que a sorte mude? Certamente não é a melhor idéia. Se você fizer uma análise mais acurada dos exemplos citados verificará que estar no lugar certo, e no momento certo, é fundamental, mas vem sempre acompanhado do estar preparado. Por isso, cerque-se de todo o preparo que julgar necessário, e mais um pouco, quando decidir empreender algo e torça para que a sorte lhe bafeje. Tenha a certeza que cedo ou tarde isso acontece. Só não perca a oportunidade e... boa sorte!