+Por dentro dos números de uma empresa

CAPÍTULO 4

POR DENTRO DOS NÚMEROS DE UMA EMPRESA

Se há uma coisa fundamental e imprescindível para a condução de sua empresa, esse algo é, sem dúvida, a correta gestão econômico-financeira do negócio. Infelizmente grande parte dos empreendedores a relega para um plano secundário, não por desejo, mas por falta de conhecimento. Tal fato não é necessariamente uma surpresa porque a maioria da população passa grande parte da vida adulta lutando com juros do cheque especial, parcelas do cartão de crédito, prestações, falta constante de dinheiro e por aí vai. Então é natural que o erro persista na empresa porque não há em nossa cultura uma determinação mais efetiva em controlar as receitas e as despesas no dia a dia.

Não fui exceção à regra e reconheço mea-culpa. Logo que comecei a trabalhar, com 19 anos, fui a uma concessionária de automóveis e comprei, em 24 parcelas sem entrada, um fusca com seis anos de uso. Detalhe: ganhava quase 500 dinheiros líquidos por mês e o valor da prestação era de 469 dinheiros. Digo dinheiros porque não lembro a moeda da época, que mudou de nome inúmeras vezes por causa da inflação. Muitas das dificuldades financeiras pelas quais passei foram por “maltratar” o dinheiro, que vinha relativamente fácil e que gastava sem maiores cuidados. Anos depois, comprei uma área num condomínio de chácaras que foi uma furada, um terreno numa pequena ilha sem ter pelo menos um barco inflável, apliquei na bolsa (aqui tive sorte e ganhei um pouco de dinheiro), comprei uma Alfa TI4 com quase dez anos de fabricação e com somente 10.000 km rodados e, como não tinha mais espaço na garagem, construí um abrigo para ela. Quando, afinal, consegui me desfazer desses pseudo-investimentos, perdi dinheiro, menos na Alfa que consegui vender pelo mesmo valor que paguei, corrigido. Já aqueles imóveis foram praticamente dados porque os custos de manutenção, IPTU e condomínio, de um único ano eram maiores que os seus valores no mercado. Como dinheiro não cai do céu o prejuízo foi certo.

O contraponto é a história de um senhor, na casa dos oitenta, avô do marido de uma de minhas sobrinhas. Ele começou a trabalhar com 14 anos ajudando numa loja de ferragens. Com 18 já tinha comprado dois terrenos. Formou-se em contabilidade e, trabalhando como empregado, foi responsável pelo crescimento de uma das maiores redes de varejo do país. Pessoalmente chegou a ter 79 imóveis em Curitiba, totalizando mais de 250.000 m² de área urbana em bairros bons, antes de distribuir grande parte aos filhos. Hoje, gozando merecida e tranquila aposentadoria, gosta de contar sua vida com o fito de ensinar os jovens a poupar e pensar no futuro.

Cometi muitos enganos em relação ao dinheiro, como já disse. Entretanto, se de um lado não fui cuidadoso nas aplicações, por outro só pude abusar da sorte porque tinha lucro em meu negócio próprio. Nunca descuidei do ponto de equilíbrio, do levantamento correto de custos fixos e variáveis, da formação de preços de venda e dos controles quantitativos de todos os produtos, em todas as etapas: do recebimento, passando pela produção, às vendas. É bobagem pensar que somente um bom produto, um bom serviço, um bom ponto comercial, entre outros, são suficientes para obter sucesso empreendendo. Tudo isso é importante e soma para sua empresa ter um bom faturamento, mas o resultado financeiro é certamente menor do que poderia ser se parte significativa do lucro escorre pelo ralo obscuro do descontrole dos números. É possível lucrar mais com o mesmo volume de vendas cuidando dos custos.

A razão principal para ter e operar sua própria empresa é tirar para si o maior lucro possível. Ele é a seiva que nutre e robustece o patrimônio dos empreendimentos bem sucedidos. Você também tem responsabilidades para com os clientes, os empregados e a comunidade, pois a atividade da empresa influencia as vidas de todas as pessoas. Mas, foi você quem assumiu o risco de investir capital e, portanto, sua finalidade principal é tomar conta deste capital e usá-lo de maneira mais lucrativa possível.

Muita gente fica pouco à vontade com números e simplesmente os ignoram nos negócios. Erro fatal! Outros procuram socorro nas dezenas de programas de computador (softwares) existentes no mercado. Embora as empresas não sejam exatamente comparáveis, os programas “de prateleira” são feitos para atender diversos tipos de atividades comerciais sendo, portanto, genéricos e prolixos, o que só faz aumentar as dificuldades das pessoas. Levando isso em consideração vou tentar apresentar os conceitos fundamentais de maneira simples, didática e objetiva. São eles, os conceitos, que vão lhe permitir diagnosticar e curar eventuais problemas em sua empresa. Conceitos determinam as causas, números refletem os sintomas. Para fazer a parte chata — os cálculos — use planilhas eletrônicas EXCEL.

Os conceitos adotados de gestão econômico-financeira de uma empresa são consagrados, podendo o critério ser usado em todos os ramos do comércio varejista. O fundamental é você compreendê-los para saber onde e como mexer, sempre e quando necessitar. Além disso, as informações que vai encontrar são valiosas para a confecção do Plano de Negócios de seu futuro empreendimento, qualquer que seja ele.

O PONTO DE EQUILÍBRIO

         O lucro operacional é o sustento de sua empresa. Ele depende por um lado do volume e do preço de venda e, por outro, dos custos. Os custos podem ser classificados como fixos e variáveis. Os custos fixos não variam com o faturamento da empresa, ou seja, são os custos que terão que ser cobertos mensalmente mesmo que a empresa não venda nada. Entre eles podemos citar: aluguel, condomínio, salários, seguros, energia elétrica, etc. Os custos variáveis são os que variam diretamente em função das vendas e são representados, basicamente, pela matéria prima, insumos, embalagens, comissões, etc. Os custos variáveis são nulos se a empresa tiver faturamento também nulo.

         Um bom instrumento para estudar o efeito que os diferentes custos, as condições operacionais, a formação dos preços de venda e outras políticas administrativas exercem sobre os lucros é a técnica do ponto de equilíbrio (PE).

A definição do PE é óbvia: é o valor em que o faturamento proporciona uma receita que seja suficiente para cobrir todas as despesas da empresa, sem que haja lucro ou prejuízo.

O passo inicial para quem pretende empreender é fazer simulações usando a ferramenta PE. Com ela, sem gastar nada além de seu tempo, você terá uma boa idéia dos possíveis resultados financeiros do negócio e vai obter informações de grande valia para definir as melhores escolhas, notadamente no que se refere aos custos fixos do empreendimento. Quanto mais próximos da realidade forem os valores lançados, obviamente mais verdadeiras serão as projeções financeiras do novo negócio. Nas empresas já em operação, a técnica do PE pode orientar decisões administrativas feitas através de uma série de análises baseadas em suposições diversas sobre custos e outros fatores. Assim, é preciso montar uma planilha com todas as despesas esperadas ou efetivas, dependendo do caso.

Fórmula para encontrar o Ponto de Equilíbrio

onde:

CF      ⇨ gasto mensal com os custos fixos em R$

CV/V  ⇨ razão entre os custos variáveis e as vendas

TV      ⇨ soma dos percentuais das taxas sobre as vendas

OS CUSTOS FIXOS

Eles são a razão maior de descontroles e dificuldades nas empresas porque constituem valores de pagamento mensal obrigatório, mesmo sem haver vendas. Para simulações, estime os valores tendo por base informações conseguidas em lojas atuando no mesmo ramo de atividade e similares em tamanho e localização.

• Salários e encargos trabalhistas;

• Pró-labore ou quanto você precisa ou deseja receber da empresa pelo seu trabalho. Observe que muitas franquias omitem este valor para efeito de cálculo da rentabilidade e do prazo de retorno do investimento. Dessa forma, obviamente, a rentabilidade será maior e o prazo de retorno menor. Se você verificar isso, peça para esclarecerem como e do que você vive neste período;

• Contabilidade e advogado: o contador é um prestador de serviços terceirizado que recebe mensalmente para fazer toda a escrituração contábil, fiscal e trabalhista da empresa. Às vezes o próprio escritório de contabilidade possui advogado trabalhista para atuar em eventuais ações;

• Custo fixo não listado ou específico: inclua alguma despesa fixa específica como, por exemplo, leasing de equipamentos. Lembrete: se você fizer leasing não deve considerar a depreciação dos equipamentos que, neste caso, são alugados;

• Depreciação de equipamentos, instalações e uniformes: este item é constantemente esquecido na composição dos custos fixos das micro, pequenas e até médias empresas. Para explicar o que é isso, vamos recorrer a um exemplo: imagine que você tenha investido R$ 100.000,00 em equipamentos e instalações de sua franquia e que o retorno do investimento esperado ocorra em 30 meses. Findo este prazo, tudo aconteceu conforme o previsto e você está feliz com os 100 mil de volta na poupança. Para simplificar, não vamos considerar a inflação e os juros devidos. Meses após ter recuperado seu investimento, a loja precisa de uma reforma, alguns equipamentos precisam ser substituídos e você não foi orientado para considerar a depreciação, que nada mais é que uma provisão de recursos, da empresa, para estas finalidades. E agora? Você volta a por a mão no bolso para pegar parte daqueles 100 mil e fazer as reformas? Talvez sim. Talvez não.

Se quando você comprou a franquia o fez pensando em operar a loja somente no prazo contratual, sem desejo de continuidade, não considere a depreciação. Sem ela, o retorno do investimento é mais rápido. Todavia, o normal é pensar em ter a franquia ou negócio próprio por muito tempo. Assim, faça provisão para reformas e eventuais trocas de equipamentos. É mais sábio. Considere, neste caso, 10% do valor investido por ano para a depreciação. Em nosso exemplo seriam R$ 833,00/mês e não esqueça de corrigir anualmente este valor pela inflação ocorrida.

Há uma maneira mais exata para calcular o valor da depreciação, equipamento por equipamento: pegue o preço atual do bem, diminua o valor que pode ser obtido se for vendido como usado e divida o resultado pelo número de meses da vida útil estimada;

•Aluguel + iptu + IR: valor despendido pela locação do imóvel onde se encontra a franquia. Inclua o valor do iptu e imposto de renda recolhido em nome do locador;

• Condomínio + fundo propaganda: considere valor para este item somente se a loja for de shopping ou se, de alguma forma, tiver despesa com condomínio no negócio;

• Água + gás + energia elétrica + telefone: valor médio gasto ou estimado dos últimos seis meses com estes itens;

• Internet + ecad + tv por assinatura: normalmente estes itens possuem valor fixo pelo período de um ano. Cabe aqui informar o que vem a ser ECAD (Escritório Central de Arrecadação e Distribuição): é uma associação civil privada, prevista no artigo 99 da Lei Federal nº 9.610, de 19 de fevereiro de 1998, com a finalidade exclusiva de arrecadar e distribuir a receita auferida, a título de direitos autorais, decorrentes da execução pública de obras musicais e de fonogramas, em todo território nacional. Em outras palavras, se a loja possuir televisão ou som ambiente para distrair os clientes, é necessário recolher mensalmente uma taxa para o ECAD;

• Aluguel de máquinas de cartão de crédito, débito e tickets: o comerciante normalmente arca com o aluguel dos terminais eletrônicos das operadoras. Lance aqui o valor do aluguel mensal dos equipamentos;

• Seguros + alarme monitorado: valor pago para segurar a loja contra incêndio, roubo, responsabilidade civil, etc. Inclua neste item, se tiver, despesas com empresa de alarme monitorado;

• Royalties: se o franqueador cobrar um valor fixo mensal a título de royalties, será um custo fixo. Se o valor devido for um percentual sobre o faturamento, será um custo será variável;

 • Taxa de propaganda da franquia: aplique o mesmo conceito do item anterior para o valor pago a um fundo de propaganda institucional da marca, chamado normalmente taxa de publicidade;

• Manutenção em geral: as manutenções são normalmente corretivas e, portanto, acontecem aleatoriamente no tempo. Assim sendo, são despesas variáveis. Entretanto como são corriqueiras nas empresas e desejamos definir um PE tão próximo da realidade quanto possível, é recomendável ter-se um valor mensal para este item, que deve incluir também as manutenções preventivas. Tudo o que precisar ser substituído em equipamentos ou instalações, como lâmpadas, por exemplo, é despesa de manutenção. Embora, tecnicamente, gastos com material de limpeza e de escritório não sejam manutenção, considere-os neste item.

Os custos variáveis

         Eles são representados pelas matérias primas, insumos, embalagens, materiais de consumo indireto, etc e só existem, tecnicamente, se houver vendas. Não confunda com o estoque, que é constituído de todos aqueles itens e é parte do capital de giro da empresa. O estoque deve ser considerado como um elemento de reserva, tal e qual a água em uma caixa d’água numa residência.

O item materiais de consumo indireto deve incluir todos os produtos necessários para a atividade comercial da empresa. São itens de consumo diferenciado e/ou variado entre os clientes. Em um restaurante, por exemplo, podemos citar guardanapos, temperos, etc. A melhor forma de determinar seus valores para a composição do custo variável unitário é tomar a quantidade média mensal de compra de cada um e dividir pela quantidade média mensal de vendas dos produtos. O período a ser considerado deve ser anual para eliminar eventuais sazonalidades. Então, se a empresa teve uma média mensal de compra de 3 caixas de guardanapos, com 5.000 folhas cada, e vendeu uma média de 4.000 sanduíches por mês, temos um consumo de 3,75 guardanapos por sanduíche, que arredondamos para 4 na hora de fazer os cálculos dos custos unitários dos sanduíches.

3 x 5.000 /4.000 = 3,75 = 4

         É preciso montar uma tabela com todos os itens que compõe os custos variáveis da empresa, para determinar o custo variável unitário de cada produto.     

A RELAÇÃO CUSTOS VARIÁVEIS SOBRE VENDAS

O valor desta divisão pode ser considerado constante para efeito de simulações. A bem da verdade, quando sua empresa já tiver alguns anos, você verificará que esta razão variará pouco por causa da indexação existente entre os preços de compra e venda. Uma gestão competente pode proporcionar mudanças significativas, que só vão acorrer com a redução efetiva dos custos variáveis, desde que mantidos os mesmos preços de venda e qualidade de produto. Em outras palavras, se um determinado produto custa R$ 1,00 e é vendido por R$ 2,00, a razão CV/V é 0,5. Se o custo subir para R$ 1,50, o preço de venda será R$ 3,00, mantendo o mesmo fator 0,5. Se, entretanto, o custo baixar para R$ 0,80 e o preço de venda for mantido em R$ 2,00 há mudança do valor da divisão para 0,4, que trás ótimas consequências para a empresa.

Se você estiver elaborando um Plano de Negócios, estime as vendas. Caso a empresa já esteja operando, lance o faturamento.

AS TAXAS SOBRE AS VENDAS

São taxas sobre vendas os royalties (se o franqueador cobrar um percentual sobre o faturamento bruto), a taxa de propaganda (se o franqueador adotar o mesmo conceito anterior ou se você estipular um percentual para investir em marketing), o imposto sobre vendas (seu contador pode informar as alíquotas).

EXEMPLO:

CF      = R$ 30.000,00

CV/V  = 0,25

TV      = 8% (royalties) + 5% (empresa enquadrada no SIMPLES) = 13/100 = 0,13

PE	=	30.000	=	R$ 48.387,00
		1 - (0,25 + 0,13)

Fórmula para encontrar a Margem de Lucro (ML)

ML = 1 – (CF/V + CV/V + TV)

onde:

CF/V  ⇨ razão entre custo fixo e volume de vendas

CV/V  ⇨ razão entre custo variável e volume de vendas

TV      ⇨ soma dos percentuais das taxas sobre o volume de vendas

EXEMPLO

ML = 1 – (0,45 + 0,25 + 0,08 + 0,05) = 0,17

ML = 0,17 x 100 = 17%

Lucratividade: é a margem de lucro (ML) líquido obtido mensalmente em seu negócio.

Valor mensal do lucro obtido: é o dinheiro que você coloca no bolso para pagar ou fazer investimentos. Lembre que não tem nada a ver com o pró-labore, que é uma remuneração fixa que a empresa lhe paga por trabalhar para ela.

Rentabilidade sobre investimento: é o percentual líquido do retorno de seu investimento.

RENTABILIDADE = (LUCRO / INVESTIMENTO) x 100

Prazo de retorno do investimento: é o tempo, em meses, que demora em você ter de volta o dinheiro aplicado em seu negócio próprio. Ao final você deverá ter o capital inicialmente investido acrescido da inflação, no mínimo.

RETORNO = INVESTIMENTO / LUCRO

Já consideramos os custos fixos e os custos variáveis. Também já podemos determinar os custos variáveis unitários de cada produto, somando os custos que compõe cada um deles. Com estas informações podemos calcular os preços de venda que serão necessários praticar no negócio.

A formação dos preços de venda

A forma mais usual para se obter o preço de venda (PV) no comércio é a utilização de um fator divisor ou multiplicador*. Esse fator é fortemente influenciado pelos custos fixos e volume de vendas, como veremos. A melhor maneira de decifrar aquelas implicações é analisar a fórmula para se encontrar o fator divisor (FD):

FD = 1 – (CF/V + TV + ML)

onde:

FD      ⇨ fator divisor

CF/V  ⇨ razão entre os gastos com os custos fixos e o volume de vendas

TV      ⇨ soma dos percentuais das taxas sobre o volume de vendas

ML     ⇨ percentual da margem de lucro desejada

EXEMPLO                       

CF/V  =        30.000/66.000        =        0,45

TV      =        8% + 5%                 =        8 + 5/100      =        0,13

ML     =        10%                       =        10/100         =        0,10

FD = 1 – (0,45 + 0,13 + 0,10) = 0,32

Note que a soma de todas as taxas com a margem de lucro é menor que o valor 0,45, ou seja, menor que a relação entre custos fixos e vendas. Há outra consideração importante: a única parte da fórmula que o administrador do negócio pode modificar por ser de sua exclusiva competência, além da margem de lucro, é esta razão entre os custos fixos e o volume de vendas. As outras parcelas da fórmula são fixas, imutáveis, e intocáveis pelo gestor.

         Uma vez obtido o FD, podemos calcular o preço de venda de qualquer produto, desde que tenhamos seu custo unitário. Para facilitar o entendimento do conceito vamos supor que um produto custe R$ 1,00. Dessa forma, seu preço de venda (PV) deverá ser:

PV = R$ 1,00 / 0,32 = R$ 3,13

         Observe que quanto MAIOR for o fator divisor, menor será o preço de venda que é necessário praticar e maior será a competitividade da empresa. Uma estratégia usada com freqüência para colocar ou aumentar a participação de um produto no mercado é sacrificar sua margem de lucro por um tempo. Veja como ficaria o preço de venda com ML igual a zero:

FD = 1 – (0,45 + 0,13 + 0) = 0,42

PV = R$ 1,00 / 0,42 = R$ 2,38

         Houve uma redução no PV de 32%, o que torna o produto mais agressivo no mercado. Se o intento do aumento de vendas for conseguido, paulatinamente a relação CF/V vai diminuindo e a margem vai sendo recuperada. Veja o que acontece se as vendas aumentarem de R$ 66.000,00 para R$ 76.000,00:

CF/V = R$ 30.000 / R$ 76.000 = 0,39

         O aumento das vendas em R$ 10.000,00 mensais não só recuperou como superou a margem de lucro estipulada de 10%. Vamos ver porque, considerando que desejamos manter o fator divisor em 0,32:

0,32 = 1 – (0,39 + 0,13 + ML)

0,32 = 1 – (0,52 + ML)

ML = 0,16 = 0,16 x 100 = 16%

Agora imaginemos que não houve aumento das vendas, ainda, e precisamos mexer na outra variável, os custos fixos. O administrador fez alguns ajustes e conseguiu baixar em R$ 4.000,00 o dispêndio mensal:

CF/V = R$ 26.000 / R$ 66.000 = 0,39

         Foi obtido o mesmo resultado proporcionado pelo incremento nas vendas em R$ 10.000,00. Na vida real poderíamos não ter conseguido aquele aumento expressivo nas vendas e nem conseguido reduzir tanto os custos, mas o resultado final poderia praticamente o mesmo se as duas variáveis modificassem: menos R$ 2.000,00 nos custos fixos e incremento de R$ 4.000,00 nas vendas.

CF/V = R$ 28.000 / R$ 70.000 = 0,40

Dessa forma teríamos várias vantagens: o produto vendendo bem e com maior participação no mercado porque o preço ficou mais competitivo; os custos fixos um pouco menores beneficiando toda a empresa; a margem foi recuperada.

Isso prova que é preciso saber onde e como mexer. CQD (conforme queríamos demonstrar).

MUITO IMPORTANTE: se as vendas estiverem baixas, próximas do ponto de equilíbrio, você precisa tomar essas atitudes, pela ordem:

1. Reduza os custos fixos;

2. Mantenha os preços de venda;

3. Use de criatividade para aumentar as vendas.

Normalmente o mesmo FD é usado meses a fio, pois os valores das parcelas de sua fórmula ou são fixos (taxas) ou pouco mudam. Isso acontece porque as alterações que mais o influenciam (custos fixos e vendas) variam aproximadamente na mesma proporção ao longo do tempo, pois quase tudo é regido pelo mesmo indexador, a inflação. Além disso, um mercado financeiramente estável, como o do Brasil atual, não aceita variações de preço corriqueiras. Para a maioria dos produtos de revenda, comuns em lojas de qualquer rede, é adotado um divisor fixo e usual no mercado que proporciona uma margem bruta de 100% para chegar-se aos preços ideais.

* o fator multiplicador (FM) pode ser encontrado facilmente depois de conhecido o fator divisor:

FM = 1 / FD

OUTROS CONTROLES FINANCEIROS INDISPENSÁVEIS

          O Livro Caixa é um controle financeiro importante e corriqueiro nas empresas. Desde o quitandeiro, que anota num caderno as vendas e os pagamentos, até as grandes corporações, todos necessitam dele. É tão simples que em qualquer papelaria você pode comprar, quer na forma de livro, quer na forma de um programa de computador.

Uma ferramenta derivada do livro-caixa é o Fluxo de Caixa, que retrata os recebimentos e pagamentos da empresa durante um período determinado, normalmente um mês. Sua administração é simples e ajuda a prever as futuras necessidades de dinheiro ou a disponibilidade de capital para investimentos.

O Fluxo de Caixa tem uma conotação parecida com o talonário de cheques de uma pessoa física. No início do mês ela lança o crédito do salário recebido e ao longo dele vai emitindo cheques para pagar as contas, cuidando para não entrar no vermelho. Se quiser trocar de carro, por exemplo, vai precisar fazer uma projeção das receitas e dos gastos, incluindo eventuais cortes em algumas despesas para poder comprar o carro novo.

         Numa empresa há maiores quantidades e variedades de receitas e despesas, mas o princípio é o mesmo. A previsão do Fluxo de Caixa feita no Plano de Negócios deve ser confrontada com os números reais obtidos após o início das operações. Analisando os números reais com os previstos você poderá fazer estimativas mais precisas para os meses seguintes. Lembre que saídas de dinheiro inesperadas exigem uma revisão imediata do Fluxo de Caixa.

Para empresas já operando considero muito útil e eficaz a análise dos Balancetes para a tomada de decisões. Vou tentar explicar a diferença conceitual, com o Fluxo de Caixa, através de um exemplo: embalagens personalizadas são itens que requerem compras em grandes quantidades, quer por exigência do fornecedor, quer pela economia de escala obtida. Então, vamos imaginar que a empresa tenha comprado 50.000 embalagens de sanduíche a um custo total de R$ 15.000,00 pagos à vista. No Fluxo de Caixa este valor vai aparecer na sua totalidade uma única vez, embora a empresa use somente 6.000 embalagens a cada mês. Ou seja, é provável que neste mês o Fluxo de Caixa seja negativo, mas isto não significa que a lucratividade seja má ou que o negócio é ruim. O Fluxo de Caixa diz simplesmente que a empresa gastou mais do que arrecadou no mês, nada mais.

Já o Balancete vai mostrar o valor referente ao consumo das 6.000 unidades. Aqui sim, no Balancete, a lucratividade do negócio aparece mês a mês e você deve agir se o valor for negativo. Acredite, se o Balancete apresentar lucratividade negativa (prejuízo) meses a fio e nada for feito, o fim estará próximo.

         Contas a pagar/receber e controle de estoque do almoxarifado podem ser feitos em micro-empresas por pasta sanfonada A-Z (1-31) e fichas dos produtos. Pequenas e médias empresas devem usar programas simples e baratos de computador encontrados também em livrarias e papelarias.

O controle de estoque de loja requer conceitos e critérios diferentes em função do tipo de negócio. Uma loja de tintas, por exemplo, tem o controle de loja muito simplificado se o empreendedor informatizar seu ponto de venda, adotar um software específico e registrar todas as vendas e reposições de estoque no sistema. Pode fazer inventários (que é a contagem do estoque físico) semanais, quinzenais ou mensais.

Já um restaurante fast-food precisa um programa de computador que considere as receitas dos produtos vendidos e efetue as baixas respectivas nos estoques de loja. Isso é feito com planilhas de controles quantitativos. O inventário deve ser diário e, se necessário, a cada troca de turno. Existem algumas formas de simplificar e agilizar este procedimento como boa arrumação, paletização e porcionamento dos insumos.

         Este capítulo apresentou diversos conceitos e instrumentos que podem ser utilizados para interpretar os dados financeiros de sua empresa, bem como gerir suas modificações. Mas, convém lembrar que para compreender e empregar esses instrumentos com êxito é preciso mais que o conhecimento de como eles funcionam. Além da disciplina necessária para obtê-los, também é essencial saber onde e como devem ser usados, quais as suas qualidades e quais as suas limitações. A teoria sem a prática é apenas um prazer íntimo; a prática sem a teoria é uma grosseira simplificação.

         Finalizamos com a constatação do escritor Luís Fernando Veríssimo, pinçada de um texto de suas colunas de jornal: “Quem foi que disse que a natureza fala Matemática? Sir Isaac Newton, se não estou enganado, o que é pouco provável. Fosse quem fosse, queria dizer que a Matemática é a linguagem das coisas, portanto o oposto da linguagem humana. Na língua dos números não existe retórica, nem jargão, nem duplo sentido e nem diálogo. Você pode contestar os números com outros números, mas não pode tentar ser mais brilhante ou mais convincente, ou questionar seu caráter e suas motivações. Com números não tem conversa”.